1. Действительно ли продуктивность удаленной работы связана именно с работой на дому?
2. Стали ли чаще во время пандемии ваши сотрудники принимать самостоятельно многие решения, которые раньше тормозились из-за длительных согласований?
3. Если да, то при возвращении к нормальной деловой среде, сохраните ли вы прежнее число менеджеров и административных работников или сократите часть из них?
4. Как вы относитесь к деятельности бирюзовых компаний (тип организации, который основан на принципе контролируемого самоуправления)? И не хотите ли стать одной из них? Да? Нет? Почему?
5. Считаете ли вы, что стиль и режим работы многих компаний после пандемии обязательно изменится?
На вопросы «БИТа» отвечают эксперты
Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аусторсинг»
«На наш взгляд, у бирюзовых компаний большое будущее в отраслях и направлениях с высоким уровнем неопределенности и креатива»
1. Продуктивность работы на удаленке – это относительный и сугубо индивидуальный вопрос. Удаленная работа может действительно быть эффективной, но при условии совпадения нескольких факторов – у сотрудников есть выделенные рабочие зоны дома (полноценные home office). Система управления компанией четко определяет рабочие часы и форматы взаимодействия рабочих команд. Правильно и регулярно выстроенная система планерок и командных статус-встреч.ИТ-инфраструктура компании позволяет, с одной стороны, организовать полноценный рабочий процесс, а с другой – сохранять достаточный уровень безопасности и режим конфиденциальности. Для большинства сотрудников удаленка крайне положительно влияет на продуктивность по нескольким причинам. Экономия времени и денег на перемещение до офиса и обратно. Возможность правильно питаться в домашних условиях. Использовать время, выигранное на логистике до офиса и обратно, для общения с семьей. Снижение уровня стресса и тревожности. Отсутствие фактора постоянных отвлечений на коллег (работает, только если правильно выстроена система общения с семьей в рабочие часы). Отдых от дресс-кода. Здоровый сон и больше возможностей для занятий спортом.
Все эти факторы напрямую влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников и позволяют им работать в удовольствие. А работа в удовольствие – это работа на конечный результат, а не на процесс, что всегда на порядок продуктивнее традиционных моделей работы.
2. Да, стали. Более того, мы видоизменили большую часть согласовательных процессов. Скорость принятия ключевых решений увеличилась в 2–3 раза по сравнению с прошлыми периодами. В нашем случае у такого результата есть две причины: Мы полностью отказались от излишней бумажной бюрократии внутри и перевели все внутренние процессы в цифровой формат нашей BPM-системы и платформы управления бизнесом. Это действительно работает. Из-за дефицита живого общения коллеги стали охотнее идти на контакт друг с другом в формате видеоконференций. В итоге повысилось качество обсуждений и конечных решений.
3. Мы активно растем и развиваемся в последние два года, поэтому о сокращениях речь не идет. Но мы пересмотрели плановое количество менеджеров на перспективу. Планируем прирастать управленцами значительно меньшими темпами по сравнению с ростом оборотов нашего бизнеса.
4. На наш взгляд, у бирюзовых компаний большое будущее в отраслях и направлениях с высоким уровнем неопределенности и креатива. Контролируемое самоуправление очень хорошо проявляет себя в креативных агентствах, компаниях, которые занимаются ИТ-разработкой. Данная модель позволяет раскрывать таланты одаренных сотрудников, не создавать дополнительные барьеры в виде иерархий начальников, KPI и постоянной отчетности, при этом сохраняя ответственность за конечный результат бизнеса.
Вместе с тем, сами для себя мы пока не видим возможностей стать бирюзовой компанией. В первую очередь, из-за достаточно консервативной отрасли – финансовый и кадровый аутсорсинг. Наша отрасль прямо завязана на соблюдение норм законодательства, различных регламентов и процедур, отчетов и деклараций. Вся специфика нашей отрасли вступает в некое противоречие с «бирюзовостью». Но мы видим возможности для этого в будущем, в первую очередь за счет автоматизации и роботизации всех рутинных и повторяющихся процессов.
По нашей стратегии, в течение 2–3 лет мы должны прийти к модели привлечения человеческих ресурсов только в части работы с исключениями, когда ИТ-платформа самостоятельно выполняет большую часть операций, а сотрудник включается только на стадии принятия сложных решений. Такой подход позволит и нам примкнуть к стану бирюзовых компаний в среднесрочной перспективе.
5. Конечно, ведь он уже изменился и компании научились жить в нынешних реалиях и действовать по новым правилам. После коронакризиса компании будут стараться оставить лучшее из накопленного во время удаленной работы опыта, но большинству придется нивелировать возникшие риски и отрицательные влияния удаленки. Совершенно очевидно лишь одно: работать в прежнем, докризисном режиме уже никто точно не будет, да и не сможет.
Игорь Потоцкий, генеральный директор «ЛАНИТ – Би Пи Эм» (входит в группу компаний ЛАНИТ)
«ЛАНИТ – Би Пи Эм» не является бирюзовой компанией в полном смысле этого определения, но идеологически такой тип организаций нам близок»
1. Я убежден, что удаленка, – не определяющий фактор продуктивности. Доверие, открытость, командная работа и то, как ты организуешь свою работу, – вот ключевые факторы успеха. Человека можно научить чему-то в профессиональном плане, но в части ценностей его не исправить. Поэтому изначально, на этапе подбора персонала, мы принимаем в компанию только людей, разделяющих наши корпоративные ценности.В «ЛАНИТ – Би Пи Эм» периодически проводим опросы сотрудников на тему их отношения к удаленной работе. И с течением времени кардинальных изменений не наблюдаем. Если весной 48 % сотрудников говорили, что в целом чувствуют себя на удаленке отлично, не видят особой разницы между работой из дома и в офисе, то сейчас таких респондентов 52 %. Число тех, кому тяжело работать из дома и где домашняя обстановка не располагает к работе, снизилось на 3 % и составило 3 % от всех опрошенных.
Своим сотрудникам мы рекомендуем оставаться дома и минимизировать социальные контакты. Если сотрудник считает, что в офисе он будет более эффективным, мы даем ему возможность работать именно так и организовываем офисное пространство, чтобы соблюсти все меры безопасности.
2. В «ЛАНИТ – Би Пи Эм» механизмы коммуникаций и принятия решений еще до пандемии были либеральны и просты. Телефон, мессенджер, почта – основные согласования внутри компании происходили и происходят в этих каналах связи. Бюрократия присутствовала в основном при взаимодействии с внешними контрагентами и заказчиками, особенно в части документооборота. Здесь мы действительно наблюдаем позитивные изменения, некоторые заказчики сейчас переходят на юридически значимый электронный документооборот, что в дальнейшем должно еще сильнее упростить взаимодействие.
3. Повторюсь, мы не заметили значительных перемен в нашей компании, поэтому и сокращать некого. Даже если в долгосрочной перспективе мы примем решение значительно минимизировать офисное пространство, то административный персонал, который ранее занимался офисом, будет заниматься нашим «виртуальным пространством», которого будет всё больше.
В целом, понимание «нормальная деловая среда» уже изменилось и ждать возвращения к тому, что было год назад, бессмысленно. Главное, что мы сейчас можем делать, — это ускоренно адаптироваться к этим изменениям, а не ждать возвращения.
4. «ЛАНИТ – Би Пи Эм» не является бирюзовой компанией в полном смысле этого определения, но идеологически такой тип организаций нам близок. Мы осознаем преимущества делегирования принятия решения и минимизации уровней иерархии, опираемся на горизонтальные связи, а не на жесткую вертикаль. Понимаем эффект от отсутствия длинной цепочки принятия решений. Стараемся поощрять свободу действий и принятия решений сотрудниками.
5. Внешняя среда, которая на нас влияет, уже изменилась. Переждать эти перемены не получится, многое из того, что поменялось, с нами навсегда. Поэтому мы должны адаптироваться к этим изменениям, а не противостоять или ожидать возвращения к предыдущей «нормальности». Те компании, которые не меняют свой стиль и режим работы, – менее гибкие, в перспективе у них меньше шансов на успех.
Ярослава Боярская, коммерческий директор Reliz LTD
«Бирюзовые компании – это крутой тренд. Но я считаю, что данная модель организации подходит далеко не всем сферам бизнеса»
1. Нет, здесь вопрос в свободе выбора и в том, что ты имеешь возможность настраивать свой рабочий день, где тебе удобно. Если твои обязанности не требуют никаких других ресурсов, кроме как компьютера, то ты невольно задумываешься о том, почему нужно ездить именно в офис. Ведь многим гораздо приятнее менять локации и летом, например, работать в парке. А когда сотрудник не скован формальностями, – его мотивация возрастает в разы и, как следствие, он работает продуктивнее.2. Да, данный тренд отметили не только мы, но и коллеги по цеху. В текущей ситуации многие компании вынуждены максимально диджитализировать свои процессы и за счет этого некоторые решения автоматически легли на плечи сотрудников. Мало того, многие были и рады принять на себя часть ответственности и больше влиять на результат своей деятельности, что так же приводит к повышению мотивации.
3. Политика нашей компании изначально строилась на принципе отсутствия излишка кадров. Мы сначала привлекаем проект, а лишь потом берем под него сотрудников, если мы видим в этом необходимость. В нашей ситуации эти процессы, скорее, разгрузили руководителей, которые принимали все решения. Руководители научились больше доверять своим сотрудникам и команде, и за счет этих процессов у них появилось время подумать о стратегии и о том, что мы можем делать еще лучше, для клиентов, для сотрудников, для партнеров. Данный период позволил нам найти точки роста, а не сдерживать падение. Мы всегда практиковали удаленные дни и к нормальной деловой среде мы не вернемся, мы больше смотрим в сторону гибридной модели.
4. Бирюзовые компании – это крутой тренд. Но я считаю, что данная модель организации подходит далеко не всем сферам бизнеса. Например, в нашей, рекламной среде, это рабочая история при правильном подходе. Но не нужно забывать, что стать бирюзовой компанией по щелчку пальцев невозможно. Это длительный процесс внедрения и формирования «бирюзового ДНК» у всех сотрудников компании без исключения. Мы внедряем много методик бирюзовых компаний, но мы еще только в начале пути. Да, здесь есть много рисков. Но, самое главное, на мой взгляд, в таких организациях сотрудники больше начинают думать, влиять, участвовать, не действуют четко по инструкции, выходят из зоны комфорта, что позволяет как саморазвиваться, так и развивать компанию.
5. Абсолютно точно все задумались о том, что нужно что-то менять в организации работы навсегда. Режим пандемии заставил компании уже вложить достаточно много ресурсов для внедрения удаленных форм работы. Поэтому даже после пандемии компании захотят дальше монетизировать свои вложения. Этот период позволил компаниям задуматься о том, что есть сотрудники, которым абсолютно точно нечего делать в офисе и занимать рабочее место, которое тоже стоит денег. Думаю, многие компании от внедрения удаленки только выиграли, и те затраты, которые понесли при диджитализации, никогда не сравнятся с арендой офисов и их обеспечением. Я считаю, что самыми популярными станут гибридные модели удаленки, когда тебе нужно находиться в офисе 2–3 дня в неделю и ты будешь использовать это время для встреч, обсуждений, планерок, мотивационных сессий, чтобы оставаться на одной волне с командой и держать руку на пульсе.
Игорь Сухарев, директор компании «А-Реал Консалтинг»
«Мы стали легче отпускать сотрудников работать из дома, поддерживая при этом и желание тех, кто хочет оставаться в офисе и кому не хватает живого общения с коллегами»
1. Наша компания – разработчик программы, одной из функций которой является организация безопасного подключения к корпоративной сети. Благодаря собственному ПО, наш офис быстро и безболезненно перешел на удаленный формат работы. В самом начале всеобщего перехода на удаленку у меня, как у руководителя, были сомнения: сможем ли мы удержать планку в количестве продаж и в качестве оказываемой технической поддержки, если все сотрудники будут работать из дома. Сейчас же я уверен, что продуктивность работы связана не с локацией работников, а с внутренней дисциплиной сотрудников. Регулярные собрания руководителей отделов, трекер с текущими задачами, внутренний бизнес-чат компании позволили держать руку на пульсе и не пускать удаленную работу на самотек.2,3. В нашей компании отсутствуют признаки бюрократии, любой вопрос может быть достаточно быстро решен без специальных процедур согласования. На это пандемия особо не повлияла. То же касается и самостоятельности работников, это мы поощряем и ценим в сотрудниках. Допускаю, что удаленная работа предоставляет больше возможностей для самостоятельных сотрудников, но, в целом, для нашей компании ситуация не изменилась. Сокращения сотрудников не планируются, у нашей компании много планов и для их реализации нам потребуется сплоченный коллектив инициативных сотрудников.
4. Думаю, наша компания уже движется в данном направлении. Мы активно поощряем инициативы работников относительно построения их работы, у нас нет жестких регламентов распорядка дня и времени прихода на работу. Нацеленность на результат – вот главный принцип. Мне кажется, предоставление свободы и самоуправления дает возможность раскрыть потенциал сотрудников, мотивировать их на повышение качества работы. Конечно, есть вероятность, что некоторые из сотрудников окажутся недостаточно дисциплинированы, и в случае откровенного снижения их эффективности мы будем вынуждены с ними расстаться. Пока же наш опыт позитивный.
5. Уверен, что подобный опыт массовой удаленной работы не пройдет бесследно, и работа не из офиса станет более привычным явлением не только для столичных компаний, но и для региональных. Начиная с весны, ПО, необходимое для удаленной работы, подвергалось массовым тестированиям в режиме реального времени, производители смогли учесть недостатки и выпустить обновления. С каждой неделей переход на удаленный режим работы становится всё комфортнее. У каждой компании появился свой опыт удаленки, исходя именно из него, будут приниматься решения относительно дальнейшего формата работы. Что касается нашей компании, мы стали легче отпускать сотрудников работать из дома, поддерживая при этом и желание тех, кто хочет оставаться в офисе и кому не хватает живого общения с коллегами.
Дмитрий Паршин, директор центра разработки Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)
«Стиль работы всех компаний в мире изменится, за исключением консервативных производств. Мир получил уникальный опыт, а технологии связи впервые в истории стали ключевыми для выживания в сложных условиях»
Продуктивность работы из дома нельзя считать высокой. С момента начала пандемии и изоляции было понятно, что на первом этапе продуктивность дистанционной работы вырастет, а затем снизится. Это можно объяснить новизной дистанционной работы для многих сотрудников, однако со временем эффект новизны снижается и на первый план выходят разного рода трудности дистанционной работы. При этом продуктивность труда неизменно падает. Проблема в том, что за долгое время люди привыкли работать в офисе, психологически очень трудно перестроиться без потери эффективности. Работать «как раньше» может небольшой процент сотрудников с высокой степенью самоорганизации. Для остальных главная проблема – разделение рабочего времени и пространства. Согласитесь, когда дом превращается в офис, сложно остановиться и вовремя перейти от рабочего режима к отдыху и наоборот.Говорить, что какие-то процессы из-за дистанционной работы ускорились, не стоит. Скорее, выросло потребление технологических средств связи и решения задач. Раньше совещания проводились лично, это требовало больше времени на организацию и синхронизацию графиков. Теперь звонки онлайн решают задачу быстрых коммуникаций. Но это не дает сотрудникам более высокой степени творческой свободы, чем они уже имели. Удаленка ускоряет принятие решения за счет быстрых коммуникаций – в мессенджере или на онлайн-звонке. Но если в компании существует цепочка рабочих процессов, все шаги выполняются. Не исключено, что по мере развития практики дистанционной работы подходы будут меняться, все заинтересованы оптимизировать рабочие процессы.
Сегодня возвращение к нормальной деловой среде не кажется возможным. Да, пандемия закончится, но бизнес уже успел измениться настолько, что опыт 2020 года вряд ли будет потерян и забыт. Скорее всего, мы увидим микс дистанционной и офисной работы, ведь он позволяет компаниям экономить на офисных помещениях. Часть сотрудников, готовых и способных к дистанционной работе, – будут работать вне офиса, остальные смогут вернуться на работу. Можно предсказать значительное падение спроса на офисные площади и рост числа коворкингов. Формат бизнеса за время пандемии изменился, он уже не придет в норму, то, что мы видим сегодня, – уже норма. Стиль работы всех компаний в мире изменится, за исключением консервативных производств. Мир получил уникальный опыт, а технологии связи впервые в истории стали ключевыми для выживания в сложных условиях.
Максим Болотов, CEO INOSTUDIO
«Новизна дает прилив дополнительных сил, и это сказывается на продуктивности. Такой же эффект случился с переходом на тотальную удаленную работу»
1. И да, и нет. На мой взгляд, продуктивность на начальной стадии выросла из-за кардинальной смены условий работы. Случился тот же эффект, когда человек приходит в компанию. Он полон энтузиазма, всё для него в новинку. Новизна дает прилив дополнительных сил, и это сказывается на продуктивности. Такой же эффект случился с переходом на тотальную удаленную работу. Но это не связано именно с работой на дому, это связано с изменением организации работы. Если переехать в новый офис с лучшими условиями, чем были до этого, то, скорее всего, будет тот же самый эффект.2. Самостоятельность принятия решения осталась на прежнем уровне. Поскольку сам способ принятия решений в нашей компании уже был ориентирован на самоорганизацию и осознанность сотрудников.
3. Число менеджеров и административных работников в нашей компании не поменяется. Удаленная работа не повлияла на изменение способа принятия решений кардинально. Если бы мы были классической корпорацией с вертикальной иерархической структурой, то, по всей вероятности, способ принятия решений у нас поменялся бы. И тогда бы это сказалось. А поскольку мы устроены иначе, то способ принятия решений у нас остался прежним, поэтому и эффект на нас не отразился.
4. Мы относимся к этому непосредственно. Поскольку более двух лет логика деятельности компании построена на бирюзовых принципах. Мы идем этим путем и видим его преимущества для того вида бизнеса, которым мы занимаемся. Когда во главу угла ставится человеческий капитал: важность, креативность и личный вклад в успех компании являются определяющими.
5. На мой взгляд, многие компании после пандемии переосмыслят свои бизнес-процессы. Больше в них появится цифровых технологий, решения которых можно применять сейчас. Удаленный режим работы для ряда специальностей станет таким же привычным, как и работа в офисе.
Любовь Змановская, менеджер по маркетингу и PR, Usetech
«В начале самоизоляции мы следовали жесткому контролю работы всех команд, но за время пандемии поняли, что наши сотрудники отлично справляются с работой дистанционно и уже вошли в обычный рабочий режим, без ежедневной отчетности»
1. Руководство компании Usetech перевело всех сотрудников на удаленный формат работы еще в марте, в самом начале пандемии. И сделала это достаточно быстро, качественно и безболезненно по сравнению с другими компаниями, так как часть наших сотрудников уже работала удаленно или имела возможность работать несколько дней в неделю вне офиса. Основное направление компании – разработка ПО на заказ, и работа на большинстве проектов не требует физического присутствия сотрудников. Следовательно, они могут выполнять поставленные задачи из любой точки мира и на продуктивность работы это никак не влияет. Но те сотрудники, которые раньше ездили в офисы компании или выделенные центры действительно стали работать продуктивнее.2. В компании Usetech все процессы работы максимально автоматизированы, и период пандемии никак не повлиял на сроки согласования. Наша команда, работая на проектах, использует открытое серверное веб-приложение для управления проектами и задачами. Это приложение помогает всем участникам процесса не упустить важные задачи. В начале самоизоляции мы следовали жесткому контролю работы всех команд, но за время пандемии поняли, что наши сотрудники отлично справляются с работой дистанционно и уже вошли в обычный рабочий режим, без ежедневной отчетности.
3. Мы считаем, что такой тип управления подходит не для всех компаний. Главное, чтобы подобный тип работы давал результаты, говорить об эффективности – сложно, тут много факторов, которые зависят от специфики компании. В компании Usetech не строгое управление, все команды работают по обычному принципу.
4. Уже во время пандемии изменились многое – наша команда полностью перешла на удаленный формат работы, как и другие компании. Возможно, компании в итоге совсем откажутся от фактического места работы, а будут работать удаленно. Все процессы полностью перейдут в онлайн.
И в связи с текущей ситуацией в стране руководство компании пока не планирует выводить всех сотрудников обратно в офисы, но плотно начало готовиться к этому желанному и долгожданному моменту. Несмотря на то, что в офисах сейчас пусто, на рабочих местах сотрудников всё равно ежедневно проводятся клининг и дезинфекция. Ведь здоровье наших любимых коллег на первом месте, команда это поддерживает и четко соблюдает все правила самоизоляции. А в обычное время мы активные приверженцы здорового образа жизни – в офисе введены витаминные и фруктовые дни, устраиваются спортивные турниры.
Перед тем как принять решение о выходе команды в офисы, мы проведем опрос среди всех сотрудников, по результатам которого поймем, кто готов вернуться в офис или остаться на удаленке. Некоторая часть команды будет выходить работать в офисы по необходимости и поэтапно, в приоритете будут те сотрудники, которым по какой-либо причине сложно работать дома.
Павел Сварник, исполнительный директор Центра стратегического развития и цифровой трансформации компании «ЛАНИТ-Интеграция» (входит в группу ЛАНИТ)
«Наша компания является проектной, поэтому при всём желании едва ли способны стать бирюзовой в классическом понимании этого слова. “Бирюза” – удел продуктовых компаний и компаний-платформ»
2. В «ЛАНИТ-Интеграция» и до пандемии особенно приветствовались инициативность и самостоятельность в принятии решений. Мы проектная компания, а ситуативное лидерство сотрудников является неотъемлемым атрибутом успеха в нашей сфере. Мы выстраиваем организационную культуру, где каждый может внести свои предложения по развитию конкретного проекта или компании в целом. При этом у сотрудника есть возможность не только обсудить свою идею с прямым руководителем, но и легко представить ее топ-менеджменту.В нашей компании развиты горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. На удаленке команда стала проактивной, инициативной. Сотрудники переосмысливают свою роль в компании и ищут новые способы прямого влияния на ее развитие, в том числе выручку.
4. У этой концепции есть немало критиков. Внедряя отдельные бирюзовые практики, многие компании смогут повысить свою эффективность, но тут нужно отталкиваться от специфики бизнеса и его конкретных целей, а также эффективно управлять рисками.
Например, наша компания является проектной, поэтому мы не можем затягивать сроки и при всём желании едва ли способны стать бирюзовой в классическом понимании этого слова. «Бирюза» – удел продуктовых компаний и компаний-платформ.
5. Стиль и режим работы уже изменился. Бизнес-мышление теперь свойственно не только топ-менеджменту, но и линейным сотрудникам, которые хотят приносить ценность бизнесу и видеть отдачу в финансовых результатах компании. Поддержат изменения мышления и нативное внедрение актуальных методов управления, которое я наблюдаю у многих компаний-клиентов. С одной стороны, это отказ от микроменеджмента, а с другой – развитие инструментов коллективной работы и внедрение гибких практик.
Ярослав Сергеев, исполнительный директор приложения для знакомств Мамба
«Удаленный формат работы имеет множество очевидных проблем и еще больше неочевидных»
1. После того как мы перевели практически весь офис на удаленную работу, стало очевидно – она точно не хуже «классической» офисной работы. Отчасти оттого, что на удаленку ушли уже сработавшиеся команды с налаженной коммуникацией. Тем не менее удаленный формат работы имеет множество очевидных проблем и еще больше неочевидных.Как минимум для нашей компании очевидные проблемы пока не нашли достойных решений – это процедуры онбординга новых сотрудников, интеграции их в команду, выстраивание неформальных коммуникаций, состав соцпакета для удаленщиков, системы обратной связи. Многие из работающих в настоящий момент процессов работают по инерции и всё хуже и хуже со временем. Это серьезный вызов для операционного, кадрового и административного управления.
2. Нет, не стали. По факту порядок коммуникации хотя и изменился, но незначительно. Просто теперь для устной беседы нужно нажимать кнопки видеозвонка, а не идти в соседний кабинет.
3. В Мамбе всегда была предельно эффективная кадровая схема, в которой минимальное количество бюрократов. От изменения формата работы круг их задач никак не изменился, задачи продуктового управления или бухучета, что в офисе, что на удаленке, остаются прежними. Наоборот, мы задумались о том, что хотя раньше у нас не было секретаря, поскольку все сотрудники самостоятельно обеспечивали, например, документооборот своих проектов, то теперь нам понадобился человек, который постоянно в офисе и на подхвате по части «макулатурных» вопросов.
4. Никак не отношусь. У меня нет ни опыта подобного формата работы, ни отзывов о нем из первых рук. Чисто эмоционально для меня это выглядит как совершенно утопическая фантазия из серии «у нас вместо генерального директора ИИ».
5. Он уже изменился, как и многое в нашем мире. И отката назад уже не будет никогда. С одной стороны, конечно, события более чем драматические. С другой – они форсировали многочисленные процессы повышения эффективности, которые в прежнем режиме заняли бы десятилетия.
Антон Чураков, руководитель ИТ-компании «Цифровой Волк»
«Иногда пообщавшись с сотрудниками компаний, которые уже внедрили подходы бирюзовых организаций, ты понимаешь, что от всего бирюзового там – только название и ничего больше»
1. Вообще я считаю, что продуктивность напрямую зависит от самого человека, а не от того места, из которого он работает. Сотрудник может работать продуктивно и в офисе, если правильно выстраивает свое время и план работы на день. При этом если сам человек постоянно отвлекается на социальный сети, почту, мессенджеры, ютуб и другие ресурсы, то он не будет продуктивно работать даже в офисе. При всем большом желании.То же самое касается и удаленной работы. Дома соблазнов не делать работу и отвлечься на что-то незначительное, чем рабочие задачи, – в разы больше. И если человек до этого редко работал в домашней обстановке, то и адаптироваться будет намного сложнее. Здесь необходимо контролировать себя и заставлять выполнять поставленные задачи. И, конечно, договариваться с членами семьи, что даже сидя дома – ты работаешь.
К примеру, я составляю на каждый день и неделю набор задач, которые необходимо решить в любом случае, так как они напрямую влияют на развитие компании. И если не решаю их за ту же неделю, то значит время было потрачено впустую, и я показал свою непродуктивность.
А когда приходит осознание всего этого, то начинаешь работать еще более продуктивно. Так как понимаешь, кроме тебя это никто не сделает. Время не будет ждать, пока ты решишься сделать данную задачу, оно просто пройдет и всё. Поэтому я считаю, что продуктивность зависит полностью от человека.
2. Тут нужно смотреть, что это за задача. Так, есть задачи, которые не будут решаться, пока не пройдут контроль топ-менеджеров компании. И без этого никак. На своем опыте встречал такие задачи и обычно они могли повлиять на компанию более глобально.
Конечно, в текущее время я вижу, что у некоторых компаний скорость согласования вопросов действительно ускорилось, так как они работают на удаленке. И нет столько барьеров к руководству, как во время работы в офисе. Но в этом вопросе я лучше рассмотрел бы сторону о самостоятельном принятии решений. Порой сотрудники просто не могут принимать самостоятельно решения, даже если нет длительного согласования. Так как они понимают, что за их спиной есть человек, который в итоге возьмет всю ответственность и риски на себя, либо тот, кто безотказно поможет в любой ситуации и с любым вопросом.
Если я начинаю работать с человеком и понимаю, что он не хочет принимать самостоятельно решение и постоянно отвлекает от работы других для решения собственных вопросов, то с такими я быстро прощаюсь.
Хочу отметить еще один важный момент. В командах есть люди, которые могут принять самостоятельное решение и взять за них ответственность и даже делают попытки, но не могут, так как есть определенный страх. Думают о том, что они сделают что-то неправильно и это плохо отразится на команде и компании в целом.
В таком случае я понимаю, что человек действительно может и хочет, необходимо только направить его в нужном направлении. Тогда можно постепенно давать ему задачи от более простых к более сложным, чтобы с каждым разом «прокачивались» уровень ответственности и самостоятельного принятия решений для важных задач. Заодно как у руководителя появляется доверие, что человек не подведет и всё сделает правильно. Без лишних вопросов и пустой траты времени. Думаю, к этому стремится любой руководитель компании или подразделения.
4. Сейчас модно использовать различные подходы, которые приходят с Запада. При этом некоторые даже не очень вдаются в подробности и бегут внедрять эти подходы в чистом виде. В итоге мало у кого получается и возвращаются обратно, к тому, что работает.
Лично я считаю, что не важно, как называется тот или иной подход. Важно то, работает он или нет, даже если вы его поменяли значительно. Если виден результат его использования, что работа стала действительно лучше, то вы будете пользоваться им. И будет всё равно, как это называется. Это работает. Значит, будет применяться, пока не найдется то, что будет лучше.
Со своей стороны, я не хотел бы, чтобы компания становилась бирюзовой в чистом виде. Я бы стал экспериментировать с тем, что сейчас работает и как это можно сделать еще лучше. Если есть элементы из бирюзовой организации, которые хорошо впишутся в текущий процесс, то они будут использоваться.
При этом необходимо учитывать нашу российскую действительность. То, что работает на Западе, может не работать у нас. И либо мы отказываемся полностью, либо существенно начинаем адаптировать под себя. А начать эту адаптацию должен сам директор компании или ее собственник. Именно эти люди являются своего рода «локомотивом» компании.
Существуют ли такие организации у нас? Возможно. Но иногда пообщавшись с сотрудниками компаний, которые уже внедрили подходы бирюзовых организаций, ты понимаешь, что от всего бирюзового там – только название и ничего больше.
5. Думаю, сам стиль и режим работы не очень изменятся. Больше изменится то, что многие руководители столкнулись с ситуацией, когда выход бизнеса в онлайн действительно необходим.
Особенно это коснется тех руководителей, которые до этого считали, что работать удаленно – это несерьезно и вредно для сотрудников. А наличие собственного сайта, социальных сетей и других онлайн-каналов для развития компании – им не подходит.
Мне довелось общаться с руководителями, которые действительно не воспринимали развитие присутствия своей компании в Интернете и смотрели косо, когда говорил им, что без этого действительно сейчас никуда.
В итоге, те, кто не смог быстро и заранее начать перестраиваться, – закрылись. Вот и весь результат.
БИТ, Декабрь 2020